שיח הגיוון בעולם העבודה כבר מזמן איננו שיח שולי. יותר ויותר ארגונים מצהירים על מחויבות לגיוון תעסוקתי, ומנהלים בכירים נדרשים להסביר כיצד הם מקדמים הכלה וייצוג הולם של אוכלוסיות מגוונות – לא רק מטעמים ערכיים, אלא גם מתוך הבנה שזו תשתית ליתרון עסקי ממשי.
האתגר, עם זאת, מתחיל דווקא במקום שבו רבים חושבים שהעבודה כבר הסתיימה – ברגע שבו מתחילים למדוד ארגונים מדברים על גיוון, משקיעים בקמפיינים, ולעיתים גם מקצים תקציבים – אך ברבים מהמקרים לא נבנית תשתית אמיתית של מדידה. הם אינם יודעים לומר מי הם העובדים שלהם, מה הרכב הגיוסים, היכן נמצאים חסמי הקידום, או כיצד חווים העובדים הערבים את התרבות הארגונית. בלי הנתונים האלו – הגיוון נשאר הצהרה יפה, אך ריקה מתוכן.
מדידה של גיוון מתחילה אומנם בבחינה כמותית של הרכב העובדים – מגדר, מגזר, גיל, רקע גיאוגרפי – ברמת החברה כולה, וגם בדרגים הניהוליים וביחידות המרכזיות. אך כאן לא נכון לעצור, שכן ההכלה האמיתית מתחילה במקום שבו המספרים לבדם כבר לא מספרים את כל הסיפור.
כמובן, כל תהליך מדידה צריך להיעשות בהתאם לחוקי שוויון ההזדמנויות בעבודה, תוך שמירה על פרטיות העובדים והעובדות, ובמידת האפשר – על בסיס מידע מרצון ואנונימי.
כדי להבין באמת את מצב הגיוון בארגון, יש להרחיב את המבט למדדים איכותניים: תחושת השייכות של עובדים, תפיסת ההוגנות שלהם בתהליכי הערכה, קידום ושכר, והאופן שבו הם חווים את הסביבה הארגונית ביומיום. רק באמצעות שילוב בין נתונים כמותיים לבין כלים כמו סקרים, קבוצות מיקוד וראיונות עומק – ניתן לקבל תמונה מלאה, ולזהות לא רק פערים אלא גם מגמות לשיפור.
אחת הבעיות המרכזיות של התחום היא שגיוון לעיתים מנוהל "על עיוור". כלומר, נעשים מאמצים נקודתיים – לעיתים כנים ומשמעותיים, אך ללא מערכת בקרה שמספקת תמונת מצב מדויקת, אין דרך לדעת אם הפעולות שבוצעו השפיעו, אם היה שיפור, או אם למעשה לא קרה דבר.
ישנם ארגונים שפורסים הצהרות ומקדמים קמפיינים בנושא גיוון, אך בבחינה לעומק מתברר שאין בידיהם נתונים בסיסיים על אוכלוסיית העובדים, ואין להם כלים להבין מה עובד ומה לא. מנגד, אפשר לראות דוגמאות חיוביות של ארגונים שלקחו את הנושא ברצינות, הגדירו מדדי ביצוע ברורים, זיהו צווארי בקבוק בתהליכי הגיוס והקידום – והצליחו, תוך זמן קצר יחסית, לייצר שינוי ממשי כמו הכפלת מספר העובדים הערבים בדרגי הביניים.
אחת ההנחות השגויות הנפוצות היא שגיוון הוא תחום שנמצא באחריות מחלקת משאבי אנוש בלבד. בפועל, כמו כל יעד אסטרטגי אחר – גם כאן, ההובלה והאחריות צריכות להיות בדרג הניהולי הבכיר ביותר: מנכ"ל/ מנכ"ל ית, הנהלה ודירקטוריון. כאשר הנושא נוכח בישיבות הנהלה, זוכה לתקציב ייעודי, נמדד בדו"חות רבעוניים ומוגדר ב KPIs ברורים – הוא הופך להיות חלק מהאסטרטגיה העסקית, ולא רק יוזמה חברתית צדדית.
אם גיוון נשאר בתחום האחריות של HR בלבד, הוא עלול להיתפס כמשהו שולי, משהו "נחמד שיהיה", אך לא כחלק מליבת הארגון. לכן, בדיוק כמו שמדדים פיננסיים אינם נתפסים כעניין של מחלקת כספים בלבד – גם מדדי גיוון צריכים להיות במרכז סדר היום הניהולי.
ניהול גיוון והכלה הוא תהליך מורכב, והוא דורש מחויבות מתמשכת. אבל הוא מתחיל בצעד פשוט אחד – מדידה. היכולת לשאול את השאלות הנכונות, לאסוף את המידע, לנתח אותו, ולהציב מטרות מבוססות – היא מה שמבחין בין גיוון קוסמטי לבין תהליך ארגוני עמוק ומשנה מציאות.
בלי דאטה, אין ניהול. ובלי ניהול – אין שינוי.ובסופו של דבר, בלי מדידה – הדיבור על גיוון נשאר רק דיבור .
שאדי חדאד הוא מנכ"ל קו אימפקט
